Intervju med L&D-ekspert Julia Granström

Hei Julia, hvilke trender ser du i hvordan bedrifter nærmer seg læring og utvikling (L&D) i dag, og hvor tror du bransjen er på vei?

— Jeg ser tre spesielt tydelige trender innen L&D akkurat nå. Først og fremst legger jeg merke til en økende vekt på livslang læring. I en tid med raske teknologiske og arbeidsmarkedsendringer blir livslang læring stadig viktigere for å tilpasse seg de stadig nye utfordringene og mulighetene som stadig oppstår. Flere organisasjoner blir klar over viktigheten av livslang læring og jobber aktivt for å utvikle sin læringskultur og læringsstrukturer.

— I tillegg ser jeg en økt etterspørsel fra L&D-teamene selv om å ha plass til å jobbe mer strategisk i sine roller. Etter hvert som det blir stadig mer forretningskritisk å sikre de riktige ferdighetene, har organisasjoner mye å vinne ved å la de med kompetanse innen læring og utvikling skifte fra å ta ordre til å være mer proaktive og bidra ved å analysere organisasjonens ferdighetsbehov og bli inkludert i hvordan ferdighetsutvikling kan være en del av organisasjonens strategi.

— Endelig ser jeg en økt etterspørsel etter personlig læring. Denne trenden betyr at læring er skreddersydd til individuelle behov og læringsstiler, noe som fører til en økende etterspørsel etter personlige læringsløsninger og mikrolæring. Min absolutte gjetning er at denne utviklingen vil fortsette. Etter hvert som ny teknologi og AI blir mer integrerte deler av vår organisatoriske læring, kan vi skape enda mer fleksible og tilpasningsdyktige læringsmiljøer som kan nå og engasjere en enda bredere arbeidsstyrke.

«Etter hvert som det blir stadig mer forretningskritisk å sikre de riktige ferdighetene, har organisasjoner mye å vinne ved å la de med kompetanse innen læring og utvikling skifte fra å ta ordre til å være mer proaktive.»

De som lykkes med å bygge lærende organisasjoner, hva gjør de som andre bør etterligne?

— Her vil jeg trekke frem tre ting som organisasjoner som lykkes med å bygge lærende organisasjoner gjør litt ekstra bra.

Først og fremst forstår de viktigheten av Sikre en klar visjon for organisasjonen. Du kan beskrive det som et fyrtårn som viser vei. Organisasjoner som skaper en klar visjon hjelper alle i organisasjonen til å forstå retningen de er på vei - og hva de trenger å lære for å komme dit.

— I tillegg systemstøtte og strukturer som muliggjør kontinuerlig kompetansekartlegging og kompetanseanalyse er avgjørende for å sikre at de riktige ferdighetene utvikles. Gjennom kontinuerlig kompetansekartlegging og analyse blir det mulig å jobbe smart med både eksisterende og nye ferdigheter, samt legge til rette for utvikling og rekruttering av de nødvendige ferdighetene.

Sist men ikke minst, de som lykkes investere i å bygge en kultur som oppmuntrer til læring og lederskap som muliggjør læring. Dette er sentralt for å sikre at ferdighetsutvikling og læring hele tiden er til stede i organisasjonens hverdag. Toppledelsens klare støtte og engasjement for læring er avgjørende for å skape en kultur der læring prioriteres og sees på som en strategisk investering. Ledernes kunnskap og forståelse av hvordan de skal lede læring er da avgjørende for at det skal skje i organisasjonens hverdag.‍‍

‍Hvilke elementer mener du bør inkluderes i en læringsstrategi?

— En læringsstrategi kan inneholde flere forskjellige komponenter, avhengig av organisasjonens kontekst. Hvis vi ser på en læringsstrategi for et L&D-team, for eksempel, vil jeg foreslå at den inneholder fem hoveddeler:

1. Et klart mål: Det er viktig å definere det overordnede målet og formålet med L & D-funksjonen. Hva ønsker teamet å oppnå gjennom sin innsats?

2. En klar spillplan: Det er avgjørende å avklare hvilke spesifikke områder og tiltak L&D-funksjonen bør fokusere på. Hvem er de viktigste interessentene, og hva forventes ikke å være en del av funksjonens ansvar?

3. En plan for suksess: L&D-teamet bør utvikle en klar plan for å sikre at de når sine mål i henhold til den definerte spillplanen. Hvilke tiltak og metoder vil bli brukt for å implementere strategien effektivt?

4. Nødvendige ferdigheter: Det er viktig å identifisere ferdighetene og kompetansene som kreves i L&D-teamet for å lykkes med å implementere strategien. Intern ferdighetsutvikling i teamet er et viktig aspekt å vurdere.

5. Strukturer og systemstøtte: For å skape forutsetninger for at L&D-teamet skal nå sine mål, er de riktige strukturene og systemstøtten nødvendig.

— Ved å integrere disse fem delene i læringsstrategien, kan L&D-teamet skape et solid fundament for å fremme utviklingen av organisasjonens mest kritiske ferdigheter og dermed bidra med forretningsverdi.

Hvordan oppfatter du bruken av AI innen læring og utvikling i dag, og hvor tror du vi vil stå om fem år?

— Når det gjelder bruken av AI innen L&D i dag, tror jeg fortsatt at den primært brukes til å forbedre læringsmateriell, bygge opplæringsinnhold og effektivisere administrative prosesser. Fremover forventer jeg imidlertid at AI vil spille en enda større rolle innen L&D, med bruk av avanserte AI-algoritmer, for eksempel for å hjelpe flere organisasjoner med å forutsi og skreddersy læringsbehov mer omfattende. AI kan også brukes til å lage mer realistiske og interaktive simuleringsøvelser og læringsopplevelser som bedre oppfyller individuelle og organisatoriske behov. Først når AI brukes på denne måten, vil vi kunne bruke teknologien til å innovere læring for å oppnå bedre effektivitet og større forretningsverdi.

Hva er de vanligste spørsmålene du får fra kundene dine?

Akkurat nå er det et stort fokus på ferdighetskartlegging blant våre kunder. På grunn av markedsforholdene har budsjettene for kompetanseutvikling gått ned, og flere blir klar over den verdifulle rollen ferdighetskartlegging kan spille som et verktøy for å sikre de riktige prioriteringene og metodene for utvikling av forretningskritiske ferdigheter. Dette kan sees på som et bevis på at vi i tøffere tider må være innovative og tilpasse våre arbeidsmetoder. Selv om kompetansekartlegging ikke er noe nytt, har viktigheten økt i tider hvor vi må være mer økonomiske med både tid og ressurser. Organisasjoner som nå tar initiativ til å utvikle prosesser og strategier for kontinuerlig kompetansekartlegging, vil kunne dra nytte av dette selv når markedet kommer seg og budsjettene for læring og ferdighetsutvikling øker igjen.

«Mange organisasjoner skynder seg fremover i kompetanseutviklingsarbeid uten retning, men for å oppnå reelle effekter fra re-og oppgraderingsarbeid, er det nødvendig å sikre at det er enighet om hvor organisasjonen er på vei.»

‍Hvordan vil du si at effekten av læringsinitiativer måles best?

— For å måle effekten av læringsinitiativer effektivt, er jeg vanligvis avhengig av en tretrinnsmodell:JEG VET,»»JEG KAN,» og»JEG GJØR.» Det første nivået måler deltakernes forståelse etter et læringsinitiativ, det andre nivået vurderer deres evne til å anvende kunnskapen sin, og det tredje nivået måler den faktiske effekten på deltakernes ytelse og forretningsresultater. Ved å bruke en slik modell kan organisasjoner få et mer helhetlig syn på læringens effekter og skreddersy strategiene deretter.

— Den vanligste metoden er å måle deltakernes forståelse gjennom spørrekonkurranser, scenariobaserte spørsmål og gruppediskusjoner. Selv om dette ikke er irrelevant, gir det egentlig ikke en forståelse av læringsinitiativets effekt på deltakernes prestasjoner. For å lykkes med dette må man måle initiativet gjennom reell anvendelse, resultatanalyse og sammenligninger av hvordan arbeidet ble utført før og etter læringsinitiativet. Dette er ikke alltid enkelt, men for å virkelig forstå den faktiske virkningen av et læringsinitiativ, må man nå dette nivået, og for en omfattende forståelse er det å foretrekke å inkludere målinger som dekker alle tre nivåene.

I følge World Economic Forum (2024) er den mest lovende strategien for å nå forretningsmål de neste fem årene å fokusere på oppgradering og omskolering av ansatte. For de som ennå ikke har innsett dette og nettopp har begynt, hvor skal de begynne?

— For organisasjoner som nettopp har startet, vil jeg anbefale å begynne med å sikre at det er en klar visjon og retning for organisasjonen. For eksempel, hvis det er en organisasjon i bilindustrien, kan det innebære å sette mål som «X% av bilene våre vil være helelektriske innen 2030.» Uten klarhet rundt organisasjonens visjon og retning blir det vanskelig å bygge opp ferdighetene som kreves for fortsatt vekst og utvikling. Et av mine favoritt sitater, fra «Alice in Wonderland», illustrerer dette godt:»Hvis du ikke vet hvor du skal, vil enhver vei ta deg dit.«Mange organisasjoner skynder seg fremover i kompetanseutviklingsarbeidet uten retning, men for å oppnå reelle effekter av reell- og oppkompetanseinnsats er det nødvendig å sikre at det er enighet om hvor organisasjonen skal.

— For det andre, behovsanalyse er en kritisk del av prosessen. Når den overordnede retningen er etablert, blir det avgjørende å analysere hvilke ferdigheter som trengs for å ta organisasjonen i denne retningen. Ved å kartlegge ferdighetsbehov og kompetansegap, kan man identifisere risikoene og mulighetene ulike typer reskill- og oppferdighetsinnsats utgjør for organisasjonen.

— Til slutt er det viktig å skape en læringskultur. Ved å bygge et miljø der læring prioriteres og oppmuntres, skaper man forutsetninger for at medarbeiderne kontinuerlig kan utvikle sine ferdigheter og kompetanser. Det er viktig å involvere ledere og gi dem verktøyene og støtten de trenger for å lede læring og utvikling i dagliglivet. Dette er avgjørende for at organisasjonen skal maksimere fordelene ved investeringene i kompetanseutvikling.